チームメンバーからの”信用（クレジット）”を得ること・蓄積させることの意味について考える
チームワーク、チームプレー、チームで仕事をする。
私の仕事（ソーシャルワーカー）に限らず、他職種、他部署、他機関の人間とチームを組み、共に仕事を創り上げることは、今や多くの業種にみられる光景だ。
ソーシャルワーカーも、ケースというプロジェクト単位で仕事をする業種だ。
チームバランスを見極めながら、自分の立ち位置や持ち場を考え、チームで有効な働きができるよう、各チームメンバーにアプローチを行なう。
チームを組んで、クライエントの利益を追求する仕事を為すとき、いつメンバーに招集されても、最大限の力を発揮するための必要かつ有効な準備は、『多くのチームメンバーからの「信用（クレジット）」を得て、蓄積させておくこと』であると私は考えている。
本エントリでは、「チームメンバーからの”信用（クレジット）”を得ること、蓄積させることの意味について考える」と題し、私の考えを述べていきたいと思う。
1.相手のバックグラウンドを知り、相手とのコネクトライン（接続線）を探る
他職種、他部署、他機関とチームで仕事をする際、チームメンバーは、自分と受けてきた教育もリソースもモチベーションも異なる他者であるからこそ、自分とメンバーとの間にあるであろう、クライエントの利に繋がる”コネクトライン（接続線）”を探る必要がある。
”コネクトライン（接続線）”とは、こちらの”価値”と他のチームメンバーの依って立つ”価値”の間を結ぶコミュニケーションのことである。
チームメンバーの依って立つ”価値”を蔑ろにしたり、軽視したりするようであれば、メンバーからの信頼は得られない。
こちらの”価値”とチームメンバーの”価値”との接続点を見つけ、その点と点をコミュニケーションで埋めることで、”コネクトライン（接続線）”は可視化され、共有できるものになる。
自分とチームメンバーとのコネクトラインを見出すことができれば、メンバーの価値の一端を知ることができ、その後の仕事（恊働）も断然やりやすくなる。
2.強固な”コネクトライン”は、チームでの仕事を"単発”から”常時継続”へ変化させる
ひとつの仕事（ケース）について他職種・他機関と辛抱強く、コネクトラインを探り、協働していく中で、それがケースとして積み重なると、未来に出会う仕事（ケース）に対峙する際の恊働力は向上する。端的に言うと、「チーム力」が底上げされる。
自分の仕事を「点」でしか見れない人間は、他者との関係性を時間軸にのせて、育てようという考えがない。これでは、”単発の仕事”しかできない。
つまりは、メンバーとの”コネクトライン”を探ろうという行為をショートカットしているうちは、真には、チームメンバーとしての仕事に寄与できていないということになる。
自分の仕事を「点」でしか見れない人間は、他者との関係性を時間軸にのせて、育てようという考えがない。これでは、”単発の仕事”しかできない。
つまりは、メンバーとの”コネクトライン”を探ろうという行為をショートカットしているうちは、真には、チームメンバーとしての仕事に寄与できていないということになる。
他職種、他部署、他機関の人間との”コネクトライン”を見極めるのは、忍耐がいるし、実利をすぐには生まない地味な仕事だ。
しかし、”コネクトライン”を見極め、共に仕事をすることを、しっかりと積み重ねることで、ひとつの仕事を共有した時間の中で育まれた関係性が、未来に活きてくる。
しかし、”コネクトライン”を見極め、共に仕事をすることを、しっかりと積み重ねることで、ひとつの仕事を共有した時間の中で育まれた関係性が、未来に活きてくる。
共にコネクトラインを見定め合ったメンバーとの仕事は、”単発”のようで、実はそうでない、”常時継続”だ。前回の積み重ねがあるからこそ、タッグを組んで、前回以上のものをクライエントに提供できる。
なぜなら、「見定め合う」という時間を既に終えているので、恊働以前に必要な準備運動が不要になるからだ。（この見定め合う時間という準備運動が一番時間がかかる）
なぜなら、「見定め合う」という時間を既に終えているので、恊働以前に必要な準備運動が不要になるからだ。（この見定め合う時間という準備運動が一番時間がかかる）
3.コネクトラインを重視したアプローチの蓄積は、メンバーからの信用を生む。
先に述べたような視点で、他職種、他部署、他機関の人間とチームを組んで仕事をすることで、副次的な効果として、無駄なコンフリクトが生じにくくなる。
他職種、他部署、他機関を論破するのも、パワーでこじ開け、こちらの意を通すのも結構だが、その結果として得られる利が微々たる、その場限りのものであるとしたら、それを得る引き換えに、未来の良好な関係性という利を潰したのならば、短絡的であると言う他ない。
だが、自分を組織内のひとつの社会資源として位置づけたとき、他の資源と良好に繋がっているほうが、資源としての価値は高まるはずだ。
シニカルに、自分を組織内の社会資源として俯瞰したとき、良質、良好な繋がりを多く有する”ハブ”として機関に位置づいているほうが、クライエントに提供可能なモノゴトの量と質は変わることは自明なはず。そして、チームメンバーとして発揮できる力、提供できる価値も変化してくる。
例えば、他部署、他職種に仕事を依頼する場合を考えてみよう。
仕事を進めていく際、チームメンバー内のキーパーソンに対し、「この人は苦手だ」「できるだけ関わりたくない」という意識を抱いているとき、キーパーソンにアプローチをする際の、コミュニケーション・コストはどうしても高くなる。
そして、それを回避するために、ベスト案を（自分のなかで勝手に）棄却し、キーパーソンとの接触を可能な限り避けることの出来るベター案（自分にとっての）に逃げてしまうことが生じ得る。
これは、仕事の質や生産性を考えると、非常に無駄なものだ。
であるからこそ、組織の中で、各々のキーパーソンたちと常に良好な関係を築いている状況（＝良質、良好な繋がりを多く有する”ハブ”として機関に位置づいている状態）であることが、チームとしてクライエントの利益を追求する際に、活きてくる。
これは、言い換えれば、仕事を積み重ねていく中で得た、メンバーからの「信用（クレジット）」が蓄積されている状態に他ならない。
良質、良好な繋がりを多く有する”ハブ”として機関に位置づいている状態
↓
仕事を積み重ねていく中で得た、メンバーからの「信用（クレジット）」が蓄積されている状態
「信用（クレジット）」は、メンバーとの恊働におけるアプローチの威力を変化させるレバレッジ（てこ）にもなり得る。
個々の能力ももちろん重要ではあるが、信用（クレジット）が、蓄積されている状態であれば、信用（クレジット）を、その都度、様々なカタチに変えて、メンバーに仕事を依頼したり、要求を飲んでもらったり、メンバー間の関係の調整を行なったり、そういったことが可能になる。
特に大きな仕事はしていないけれど、あの人に頼むとうまくいく。
あの人経由でモノを頼むと、スムーズにすすむ。衝突がない。
あなたのチームに、そんな風に思うメンバーがいるとしたら、その人はきっと、多くのメンバーとのコネクトラインを、忍耐強いコミュニケーションで見出し、メンバーからの信用（クレジット）の蓄積の上で、今、そこにいる人なのかもしれない。
そういった人がひとりいると、チームはうまく回ってく。
わたしは、そう日々感じている。
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